Процесс управления предполагает последовательную реализацию следующих этапов:

• 1) целеполагание;
• 2) оценка ситуации;
• 3) принятие управленческих решений;
• 4) планирование;
• 5) организация;
• 6) регулирование и корригирование;
• 7) контроль и анализ .

Рассмотрим более подробно названные этапы управления.

Целеполагание (постановка целей) – является этапом, на котором происходит выбор миссии, формулирование долгосрочных, среднесрочных, краткосрочных целей и разработка политики, стратегии, вариантов достижения цели . Цели неразрывно связаны со средствами. Во-первых, постановка цели предполагает одновременно определение средств ее достижения. Таких средств может быть много, и необходимо выбрать среди них именно те, которые рационально приведут к достижению поставленной цели. Во-вторых, необходимо предвидеть результат. Достигнутая цель становится средством достижения следующей цели, поэтому при определении цели управляющего воздействия важно установить, какой именно результат предполагается получить при се достижении. В-третьих, необходимо установить сроки достижения цели. Главное при определении цели – указать "что и когда". На вопрос "Как?" – ответ дает стратегия достижения цели. При постановке перед системой цели всегда проводится анализ состояния системы (оценка ситуации).

Оценка ситуации (анализ) – второй этап процесса управления, где определяются параметры и факторы, воздействующие на разработанные варианты достижения поставленной цели, и проводится оценка возможностей успешного достижения цели.

Анализ можно проводить после постановки цели – с позиций заданной цели с точки зрения необходимого уровня развития системы. Анализ можно проводить и до постановки цели, тогда цель выводится из данного определенного состояния системы.

После формулировки главной цели возникает задача расчленения ее на подцели, т.е. элементы, которые ее образуют. Это членение должно проводиться так, чтобы подцели служили практической реализации основной цели, такое членение можно назвать построением дерева целей.

Принятие управленческого решения – третий этап процесса управления, это выбор, который должен сделать руководитель.

Планирование представляет собой процесс определения целей и путей их достижения. План – это намеченная на определенный период работа с указанием целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения. Выделяют четыре функции управленческой деятельности в рамках процесса планирования:

• 1) распределение ресурсов – включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, управленческие кадры, технологический опыт;
• 2) адаптация к внешней среде – охватывает все действия, которые улучшают отношения организации с ее окружением, например взаимодействие с обществом, правительством и т.д.;
• 3) внутренняя координация – координация деятельности организации, учитывающая ее сильные и слабые стороны с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций;
• 4) организационное стратегическое предвидение – предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях.

Стратегическое планирование – это процесс выбора целей организации и решения о том, как эти цели достичь. Можно выделить несколько этапов разработки стратегии.

Этап 1 отвечает на вопрос; "Где мы находимся?" Этот этап предполагает, что организация должна прежде всего определить, на каких позициях она находится. Так, вы не примете решения подниматься в гору, если вы поднялись на нее вчера, и находитесь там сегодня, т.е. не будете тратить массу времени на достижение ненужного и невозможного.

Этап 2 отвечает на вопрос: "Где мы хотим быть?" На данном этапе необходимо определить цель, рассмотреть реальность поставленных планов и определить, где мы находимся сейчас и где мы хотим быть завтра.

Представим два предприятия, одно из которых имеет 30% прибыли и желает увеличить ее до уровня в 35%, а другое – имеет 15% прибыли и желает также выйти на уровень 35%. Какое из предприятий имеет больше шансов на успех? Разумеется, это первое предприятие, так как оно ставит перед собой реальную цель.

Этап 3 отвечает на вопрос: "Где мы окажемся, если не будем развиваться?" Этот этап предполагает, что постановка долговременных целей не всегда ведет к успеху. На данном этапе самое главное – определить стратегию, которая позволит устранить расхождение прогнозируемой реальности и полученных результатов предприятия.

Этап 4 отвечает на вопрос: "Чего мы не можем сделать?" Данный этап показывает существование основных сдерживающих факторов, которые противодействуют достижению цели. К ним можно отнести законы страны, определенные правила ведения бизнеса.

Этап 5 – это устранение расхождений между прогнозируемой реальной целью и планами. Реализации данного этапа можно достигнуть за счет:

• усовершенствования бизнеса, которое направлено на повышение эффективности деятельности и означает повышение качества выполнения уже имеющихся задач;
• диверсификации бизнеса – дополнение к существующим видам продукции и рынкам.

Заключительными этапами процесса управления являются: организация, регулирование и контроль.

В каждой организации практика разработки принятия управленческого решения определяется характером ее деятельности, организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней корпоративной культурой организации и т.д. Анализ ситуации требует отбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организации внешней и внутренней среды. Менеджеры классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми (рис. 3.10). Это позволяет менеджерам выявить возникшие проблемы на пути достижения цели.

Идентификация проблемы – это ее определение. Существует два взгляда на сущность проблемы. Проблемной считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты, т.е. под проблемой понимается расхождение между желаемым и реальным. В основном в момент своего возникновения проблемы не структурированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей достижения, представления о затратах и управленческом эффекте.

Рис. 3.10.

Определение критериев выбора – это показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей.

Разработка альтернатив – это поиск оптимального решения. Данный путь довольно трудоемок, занимает много времени, дорого стоит. Если вы выбираете наилучшую альтернативу, то для сопоставления вариантов вам необходимо использовать стандарты или критерии, по которым вы будете сравнивать варианты решений, а так как выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, то он всегда носит характер компромисса. Довольно часто менеджеры принимают не оптимальное решение, а решение, которое позволяет снять данную проблему.

Согласование решения – привлечение работников или вышестоящих органов к участию в процессе принятия и выполнения решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают и разрабатывают решение одни работники, принимают и утверждают другие, а выполняют третьи. Часто руководитель несет ответственность за решение, которое не разрабатывал. Принятие управленческого решения в современной организации рассматривается как индивидуальный процесс, а не групповой. Однако не отдельный руководитель должен реагировать на возникающие проблемы, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. В групповых процессах принятия решений существенную роль играет стадия согласования.

Управление реализацией – процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы, так как для достижения цели необходимо реализовать выбранное решение. Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ, ресурсы, исполнителей, сроки, разработать план реализации решения – и вносить коррективы в процессе выполнения данного плана.

Контроль и оценка результатов – данный этап несет функцию обратной связи, где определяются фактические результаты и эффективность управленческого решения. Основная задача контроля на данном этапе – своевременно выявлять эффективность решения и необходимость корректировки или принятия нового решения при необходимости. Без рационально организованной системы контроля решения не имеют ожидаемого успеха.

• Ямпольская Д. Решения в процессе менеджмента. М.: Зонис, 2009.
• Фишман Л. И. Обратные связи в управлении педагогическими системами: опыт классификации и конструирования. СПб.; Самара, 2009.

Принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса.

Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.

В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

Тем не менее имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.

Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок.

В процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных для работы как с количественной, так и с качественной информацией.

Основное назначение экспертных технологий - повышение профессионализма, а, следовательно, и эффективности принимаемых управленческих решений.

Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т. д.

Основное внимание уделяют ситуационному подходу, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах.

Подготовка к разработке управленческого решения

Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы, как:

получение информации о ситуации;

определение целей;

разработка оценочной системы;

анализ ситуации;

диагностика ситуации;

разработка прогноза развития ситуации.

Разработка управленческого решения.

В состав второго блока этапов разработки управленческого решения входят:

генерирование альтернативных вариантов решений;

отбор основных вариантов управленческих воздействий;

разработка сценариев развития ситуации;

экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

Принятие решения, реализация, анализ результата.

В третий блок этапов разработки и реализации управленческого решения включены:

коллективная экспертная оценка;

принятие решения лицами, наделенными правом принятия решения (ЛПР);

разработка плана действий;

контроль реализации плана;

анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

Реализация решений в организации

Реализация управленческих решений, стратегических и тактических планов осуществляется в организации, в которой эти решения и планы принимались. Рассмотрим механизмы, организационные структуры, взаимосвязи, влияющие на эффективность их выполнения.

Одним из основных свойств организации, влияющих на реализацию решений и планов, является иерархическая структура управления.

Иерархическая упорядоченность присуща всем целенаправленным системам. Иерархическая организация представляет собой многоуровневую структуру, состоящую из взаимосвязанных подсистем, элементы которых имеют право принимать и реализовывать решения.

Иерархия определяет управленческие функции и ответственность, порядок подчинения в организации. Вышестоящие, согласно иерархической структуре, подсистемы (подразделения) принимают решения, обязательные для исполнения нижестоящими, и имеют право вмешиваться в их действия.

Нижестоящее подразделение обладает, как правило, определенной степенью свободы в рамках поставленных перед ним задач и ограничений. Эта свобода заключается в возможности принятия самостоятельных решений в рамках делегированных ему полномочий.

Важной составляющей системы управления организацией является информация. Обмен информацией в иерархической структуре происходит по вертикали и по горизонтали. По вертикали информация передается от нижестоящих подразделений к вышестоящим и наоборот.

От нижестоящих подразделений к вышестоящим передается информация об их состоянии, о взаимодействии с внешней средой и другими подразделениями внутри организации, о принимаемых решениях и об ожидаемых последствиях принятых решений, результатах их деятельности.

От вышестоящих подразделений организационной структуры к нижестоящим передается информация о принятых решениях в части, касающейся нижестоящих подразделений организации, о планах их реализации, о выделяемых ресурсах, об условиях функционирования нижестоящей организации, оценке ее деятельности.

По горизонтали обмен информацией осуществляется между подразделениями одного иерархического уровня. Обычно по горизонтали передается информация о планах и результатах деятельности подразделений в рамках делегированных полномочий, может передаваться и согласовываться информация об альтернативных вариантах решений, относящихся к области совместной деятельности, об условиях функционирования подразделений, а также информация, имеющая отношение к деятельности другого подразделения.

Обмен информацией по вертикали и горизонтали реализует прямую и обратную связь при управлении организацией.

Степень свободы, которой располагает структурное подразделение при управлении собственной деятельностью в силу делегированных ему полномочий, прямая и обратная связь с вышестоящими подразделениями и подразделениями одинакового иерархического уровня являются одними из основных элементов системы управления организацией.

Используя ситуацию 1, охарактеризуйте основные этапы разработки управленческого решения:

Ситуация 1. Российская торговая компания ОАО «Нефтехим» с 2005 г. занимается реализацией на внутреннем рынке минеральных удобрений и продуктов нефтехимии. В компании работают 986 человек. У поставщиков этой продукции появилась возможность увеличить производство удобрений на 60 %. Они попросили компанию ОАО «Нефтехим» соответственно увеличить реализацию этого товара. Руководство компании было заинтересовано таким предложением и создало группу для его детальной проработки. Группа специалистов провела маркетинговые исследования и определила наиболее выгодные для продвижения продукции регионы. Ими являются Курская и Воронежская области, Краснодарский и Ставропольский края. Руководство ОАО «Нефтехим» запланировало создать сеть филиалов в данных регионах по продвижению удобрений. Данное УР было одобрено советом директоров и через некоторое время реализовано. Через год работы финансовые показатели компании ухудшились из-за убытков большинства филиалов. Основная причина этих убытков заключалась в плохой информированности филиалов о времени и наименовании поступающих в их адрес удобрений. В результате ожиданий акционеров относительно увеличения прибыли компании не увенчались успехом.

4. Варианты технологий принятия управленческих решений.

Под процессом принятия управленческого решения понимается циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Если проблема несложна, а ситуационные факторы ясны и управляемы, то и процесс принятия решений может быть достаточно прост. В этом случае после уяснения проблемной ситуации принимается решение, которое оказывает на нее прямое воздействие и приводит систему (управляемый объект) в состояние, соответствующее заданному.

В случае, если решение проблемной ситуации неоднозначно, то процесс принятия решений требует определенной структуризации с выделением этапов и процедур (рис.8.2).

Рис. 8.2. Состав и последовательность этапов принятия управленческих решений (по М.М.Максимцову и соавт., 1998)

Анализ ситуации основан на сборе и обработке информации из внешней и внутренней среды. Позволяет менеджерам определить отклонения функционирующей системы от заданного или запланированного режима.

Идентификация проблемы позволяет установить сущность и причину расхождения между планируемыми и фактическимипоказателями деятельности организации.

Определение критериев выбора. Дает возможность выбрать критерии, по которым будет производиться сравнение и выбор альтернатив. Эти показатели называют критериями выбора.

Разработка альтернативных решений. Предполагает поиск и разработку множества альтернативных вариантов решений проблемы.

Выбор альтернативы. Осуществляется путем сравнения недостатков и достоинств каждой альтернативы. Здесь необходимо учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Предпочтение отдается тому варианту решения, который обеспечивает достижение результата с наиболее высокой степенью вероятности.

Согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, когда одни члены организации разрабатывают решение, другие – его принимают, а третьи – реализуют. В этой связи принятие управленческого решения в организации необходимо рассматривать как групповое решение , а не индивидуальный процесс. Именно организация, а не отдельный руководитель должны реагировать на возникающие проблемы. Поэтому все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Здесь и возникает необходимость в согласовании мнений и позиций по принятию управленческого решения.

С подобной позицией могут не согласиться менеджеры, тяготеющие к принятию индивидуальных решений . Однако практика показывает, что решение быстрее и эффективней реализуется, когда у исполнителей имеется возможность высказать мнение по поводу принимаемого решения, внести свои предложения и пр. В этом случае принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное « сверху». Систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к формированию авторитарного стиля руководства.

Вместе с тем совершенно очевидно, что в ряде случаев, чаще на оперативном и тактическом уровне, менеджер вынужден принимать решения единолично без обсуждения и согласования.

Управление реализацией. Принятое решение (альтернатива) должна быть реализована. Для этого необходимо разработать план мероприятий или программу выполнения решения, которые предусматривают использование ресурсов, технологий, источники финансирования, определяют сроки и ответственных за реализацию решения. В ходе выполнения решения менеджер обязан следить за тем, как оно выполняется, а в случае необходимости оказывать помощь и вносить свои коррективы.

Контроль и оценка результатов. На данном этапе производится анализ и оценка полученных фактических результатов и степень их отклонения от запланированных показателей. Однако следует помнить, что управленческое решение всегда носит временный характер. Срок его действия соответствует периоду относительного постоянства проблемной ситуации. Поэтому главная задача контроля - своевременно выявлять убывающую эффективность решения и осуществлять его коррекцию.

Представленная схема процесса принятия решения отображает логику управленческой деятельности, а не ее сложность. На практике этот процесс более сложен и допускает не только последовательность, но и параллельность отдельных процедур. Эффективность же данного процесса во многом зависит от методов, которыми оперируют менеджеры при выполнении всех необходимых видов управления .

В процессе разрешения проблем для усиления способности менеджеров к принятию обоснованных эффективных управленческих решений, направленных на постановку и достижение целей организации, применяются различные методы управления.

Выделяют два основных класса методов управления: методы моделирования и методы экспертных оценок .

Методы моделирования основываются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач.

Разработка управленческого решения с помощью методов моделирования включает в себя ряд этапов:

постановка задачи решения проблемы;

количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию;

построение математической модели изучаемого объекта;

количественное решение модели и нахождение оптимального решения;

проверка адекватности математической модели;

корректировка и обновление математической модели.

К наиболее распространенным математическим моделям следует отнести: модели теории игр, теории очередей, управления запасами, линейного программирования, имитационные, экономического анализа. Они позволяют решать задачи управления с применением методов экономико-математического моделирования.

Методы экспертных оценок. Применяются при разработке управленческих решений, которые полностью или частично не поддаются количественному анализу. Полученная информация с целью минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора обрабатывается с помощью специальных логических и математических процедур и преобразуется в форму, удобную для выработки решения.

Для проведения экспертизы формируется организационная группа, обеспечивающая условия для эффективной работы экспертов. Основные задачи группы:

постанова проблемы, определение цели и задач экспертизы;

разработка процедуры проведения экспертизы;

отбор, проверка компетентности и формирование группы экспертов;

проведение опроса экспертов и получение их оценок;

обработка, формализация и интерпретация полученной информации.

Среди методов экспертных оценок широко распространены методы группового опроса: метод номинальной групповой техники, метод «мозговой атаки», метод Дельфи.

Метод номинальной групповой техники построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций. Поэтому все члены группы, собравшиеся для принятия решения, на начальном этапе излагают свои предложения в письменном виде самостоятельно и независимо от других. Затем каждый участник докладывает суть своего проекта, представленные варианты рассматриваются членами группы (без обсуждения и критики). Только после этого каждый член группы, независимо от других, в письменном виде проставляет ранговые оценки рассмотренных идей. Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения.

Метод мозговой атаки заключается в предоставлении каждому участнику группы права высказать самые различные идеи по поводу вариантов решения проблемы вне зависимости от их обоснованности, осуществимости и даже логичности. Основной принцип данного метода – чем больше предложений, тем лучше. Все предложения выслушиваются без критики и оценки, а их анализ производится централизованно после завершения процесса заслушивания вариантов на основе сделанных записей. В результате формируется список, в котором все предложения структурируются по определенным параметрам-ограничениям, а также по их результативности.

Метод Дельфи используется в тех случаях, когда сбор группы невозможен. Решение проблемы осуществляется в следующей последовательности:

Членам группы предлагается ответить на детально сформулированный перечень вопросов по обсуждаемой проблеме.

Каждый член группы отвечает на вопросы независимо и анонимно.

Результаты ответов собираются в центре и на их основании составляется интегральный документ, содержащий все варианты решений.

Каждый член группы получает копию этого материала.

Принимается согласованное решение.

Как и при использовании номинальной групповой техники, при данном методе обеспечивается независимость мнения отдельных членов группы. Однако существенно увеличиваются затраты времени на разработку решений, а количество обсуждаемых альтернатив уменьшается.

В заключение необходимо отметить, что при разработке и принятии управленческих решений менеджеры, как правило, используют комбинацию методов управления.

На рисунке 8.3. представлен процесс принятия и реализации программы противотуберкулезной помощи населению на территориальном уровне.

Из рисунка следует, что в системе здравоохранения формирование стратегии противотуберкулезной помощи населению на территориальном уровне определяется целями и зависит от конкретной эпидемиологической ситуации, а также прогноза ее развития. Для принятия цели анализируется система показателей по туберкулезу, отражающих качественную и количественную сторону деятельности службы, состояние внешней и внутренней среды организации.

Рис.8.3. Процесс принятия и выполнения программы противотуберкулезной помощи населению

Для реализации стратегии формируются целевые региональные программы по туберкулезу, направленные на адаптацию противотуберкулезной службы к изменившимся потребностям населения в противотуберкулезной помощи, а также к новым социально-экономическим условиям.

Выполнение программы возможно только при участии общей лечебной сети, противотуберкулезной службы и центров госсанэпиднадзора, каждый из которых решает поставленные задачи в пределах своей компетенции.

Управление необходимо для эффективного взаимодействия организационной макроструктуры противотуберкулезной службы региона, направленное на достижение эффективных плановых показателей (результатов ) при рациональном использованииресурсосберегающих технологий.

Таким образом, управленческое решение является важнейшим элементом управления, нацеленного на достижение эффективного результата при минимальном использовании ресурсов.

5. Роль обратной связи в процессе разработки управленческого решения. Способы установления обратной связи.

Организация процесса разработки управленческого решения - это слож­ный комплекс работ. Рассмотрим основные этапы разработки управленческих реше­ний.

Первый этап - это получение информации о ситуации. Данная информа­ция должна быть полной и достоверной. Неполная или недостоверная информа­ция может обусловливать принятие ошибочных либо малоэффективных реше­ний. Чтобы полнее представить ситуацию используют не только количествен­ную, но и качественную информацию.

Второй этап - определение целей. Лишь после определения целей опреде­ля­ются факторы, механизмы, закономерности, ресурсы, оказывающие влияние на развитие данной ситуации. Значительную роль здесь играет выявле­ние при­оритетности целей, так как в процессе управления всегда производится выбор каких-либо целей.

Третий этап - разработка оценочной системы. На стадии принятия управ­ленче­ского решения необходимо адекватно оценивать данную ситуацию, ее различные стороны. Все это необходимо учитывать в процессе принятия реше­ний, приводящих к успеху.

Четвертый этап - это анализ ситуации. Если имеется необходимая ин­форма­ция о данной ситуации и об определенной цели, к достижению кото­рой стремится организация, то следует приступить к анализу ситуации. Целью та­кого анализа является установление факторов, влияющих на развитие данной ситуации.

Пятый этап - это диагностика ситуации. Необходимо определить важней­шие проблемы, на которые следует в первую очередь обратить внима­ние в усло­виях целенаправленного управления процессами. Нужно также ис­следо­вать характер влияния этих проблем на рассматриваемые процессы. В этом и заключаются задачи диагностики ситуации.

Достижение целей, имеющихся у организации, постоянно требует целена­прав­ленных воздействий. Это необходимо для обеспечения развития дан­ной ситуации в направлении, которое является желательным для данной органи­за­ции.

Следует иметь в виду, что адекватная диагностика ситуации в значитель­ной мере обеспечивает принятие эффективных управленческих решений.

Шестой этап - это разработка прогноза развития ситуации. Нельзя управ­лять организацией, не прогнозируя течение развития событий. Поэтому важней­шую роль в процессе принятия решений играют вопросы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, а также ожидаемых результатов осуществления различных альтернативных вариантов управленче­ских решений.

На седьмом этапе осуществляется генерирование альтернативных вариан­тов управленческих решений. В этом процессе необходимо полностью исполь­зо­вать информацию о ситуации принятия решения, а также результаты анализа и оценки данной ситуации, результаты ее диагностики и прогноза разви­тия си­туации при различных возможных направлениях развития событий.

Восьмой этап включает в себя отбор вариантов управленческих воздей­ствий.

После разработки альтернативных вариантов управленческих воздей­ствий, имеющих форму определенных идей, концепций, технологической по­следова­тель­ности действий, а также возможных способов осуществления раз­лич­ных вариантов решений, необходимо проведение их предварительного ана­лиза для выбраковки нежизнеспособных, неконкурентоспособных, а также малоэф­фективных вариантов.

Девятый этап - предполагает разработку сценариев развития ситуации. Важ­нейшей задачей в процессе разработки сценариев является установление факторов, характеризующих данную ситуацию и тенденции ее развития . Кроме того, одной из основных задач здесь является определение альтернатив­ных вариантов изменения ситуации и тенденций ее изменения во времени , а также определение вероятных альтернативных вариантов ожидае­мых изменений ситуации в условиях наличия управляющих воздействий, а также в условиях их отсутствия.

Анализ ряда альтернативных вариантов развития ситуации способ­ствует принятию наиболее эффективных управленческих решений, так как этот анализ является наиболее информационно-емким.

На десятом этапе осуществляется экспертная оценка основных вариан­тов управляющих воздействий. Экспертиза, дающая сравнительную оценку альтер­на­тивных вариантов управляющих воздействий, во-первых, характери­зует сте­пень реализуемости этих воздействий, а также возможность достижения с их помощью определенных целей, и во-вторых, дает возможность осуще­ствить ранжирование управляющих воздействий с использованием имеющейся оце­ночной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достиже­ния цели, необходимыми затратами трудовых, материальных и финансовых ре­сур­сов, а также в соответствии с наиболее вероятными сценариями развития дан­ной ситуации.

Одиннадцатый этап - это этап коллективной экспертной оценки. Если прини­маются важные управленческие решения, то следует использовать кол­лектив­ные экспертизы, которые обеспечивают наибольшую обоснованность и эффективность принимаемых решений.

Тринадцатый этап - этап разработки плана действий. На этом этапе наме­ча­ются определенные организационно-технические мероприятия, направ­лен­ные на осуществление принятого управленческого решения.

На четырнадцатом этапе производится контроль осуществления разрабо­тан­ного плана. Ход осуществления плана должен систематически кон­троли­ро­ваться, а имеющие место изменения условий либо отклонения в про­цессе вы­полнения плана следует систематически анализировать.

На заключительном, пятнадцатом этапе разработки управленческих ре­ше­ний осуществляется анализ результатов развития данной ситуации после управленческих воздействий. Здесь выполненный план управленческих воздей­ствий подвергается тщательному анализу для оценки эффективности принятых управленческих решений и их осуществления.

Анализ результатов управленческих воздействий, наряду с прогнозирова­нием на будущее может являться основанием для уточненной оценки возможно­стей данной организации.

1.5 Оценка и методы анализа эффективности управленческого ре­шения

Принятие управленческого решения, по существу, является промежуточ­ной фазой между управленческим решением и управленческим воздействием. Исходя из этого, эффективность управленческих решений следует охаракте­ризо­вать как совокупность эффективности разработки управленче­ских реше­ний и эффективности осуществления этих управленческих решений .

Эффективность - это результативность производства, труда или управле­ния.

На сегодняшний день рассчитывается большое количество частных пока­зате­лей экономической эффективности деятельности коллектива организа­ции (всего таких показателей существует более шестидесяти).

К этим показателям относятся: рентабельность, оборачиваемость оборот­ных средств, фондоотдача, фондоемкость, окупаемость капитальных вложений, производительность труда, соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы, и др.

Кроме того, можно оценивать как эффективность деятельности аппарата управ­ления данной организации в целом, так и эффективность отдельных управлен­ческих решений. Также оцениваются объемные показатели и удельные качественные показатели. В этом случае, эффективность организационно-тех­ниче­ских мероприятий, осуществленных в соответствии с принятым управлен­че­ским решением, выражается путем соизмерения затрат по этим меропри­я­тиям и результатов, полученных вследствие их проведения.

При оценке эффективности управленческих мероприятий может быть исполь­зовано понятие совокупного экономического эффекта , поскольку в со­ставе полученных результатов имеется определенный трудовой вклад членов коллектива организации, имеющих различные профессии.

Организации ориентируются, с одной стороны на необходимость удовлетворения требований потребителей их продукции (работ, услуг), а с дру­гой стороны - на улучшение экономических показателей своей хозяйственно - финансовой деятельности. Вследствие этого при оценке эффективности управ­ленче­ских решений необходимо учитывать как социальный, так и экономиче­ский аспекты эффективности.

Как уже говорилось ранее, принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса.

В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

Подготовка к разработке управленческого решения

Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы, как:

Получение информации о ситуации;

Определение целей;

Разработка оценочной системы;

Анализ ситуации;

Диагностика ситуации;

Разработка прогноза развития ситуации.

Рассмотрим их более детально.

Разработка оценочной системы

Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации нередко оказывается целесообразным формирование индексов, или индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значений факторов, определяющих ее развитие.

Индексы могут специально формироваться в соответствии с целями анализа ситуации. Другим видом оценки является расчет рейтингов. С помощью рейтингов может определяться также степень влиятельности политиков, бизнесменов, популярности ведущих спортсменов и т. д.

Но, пожалуй, одним из наиболее важных применений методов оценки является сравнительная оценка объектов, представленных на конкурс или тендер; сравнительная оценка при решении вопроса о финансировании проектов, программ, работ сравнительная оценка альтернативных вариантов решений.

Оценочная система формируется как для индивидуальных, так и для коллективных сравнительных оценок.

В состав оценочной системы входят:

Критерии, характеризующие объект оценки;

Шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из критериев;

Принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка либо производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов.

Анализ ситуации

Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к до­стижению которых стремится организация, можно приступать к анализу ситуации.

Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.

Диагностика ситуации

При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации.

Адекватному пониманию ситуации способствует определение:

Основных возникающих проблем;

Закономерностей, в соответствии с которыми происходит ее развитие;

Механизмов, с помощью которых может быть оказано целе­направленное воздействие на ее развитие;

Ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие;

Активных составляющих ситуации, как внешних, так и вну­тренних, которые могут оказать существенное, а подчас и решающее воздействие на ее развитие.

Адекватная диагностика ситуации во многом способствует принятию эффективных управленческих решений.

Разработка прогноза развития ситуации

Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений.

Не прогнозируя ход развития событий, невозможно управлять.

Разработка управленческого решения.

В состав второго блока этапов разработки управленческого решения входят:

Генерирование альтернативных вариантов решений;

Отбор основных вариантов управленческих воздействий;

Разработка сценариев развития ситуации;

Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

Рассмотрим их более детально.

Генерирование альтернативных вариантов решений.

Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т. д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур.

Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа "мозговой атаки" и т. д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.

Отбор основных вариантов управленческих воздействий. Технологии отсева могут быть достаточно разнообразными. Для этой цели должны привлекаться высокопрофессиональные специалисты, способные отобрать альтернативные варианты решений, достойные дальнейшей, более глубокой проработки и сравнительной оценки. Должны учитываться также специфические особенности ситуации, установленные в процессе ее диагностики.

Разработка сценариев развития ситуации

Основная задача разработки сценариев - дать ЛПР ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятного ее развития.

Одной из основных задач при разработке сценария является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения.

Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий

На этом этапе выработки управленческого решения имеется уже достаточно много информации об основных альтернативных вариантах управленческих воздействий и о наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их использовании.

Экспертизы по сравнительной оценке альтернативных вариантов управляющих воздействий должны, с одной стороны, дать оценку реализуемости рассматриваемых воздействий и достижения с их помощью поставленных целей, а с другой - позволить проранжировать их с использованием сформированной оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами ресурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуации.

Принятие решения, реализация, анализ результата.

В третий блок этапов разработки и реализации управленческого решения включены:

Коллективная экспертная оценка;

Принятие решения ЛПР;

Разработка плана действий;

Контроль реализации плана;

Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

Рассмотрим их.

Коллективная экспертная оценка

При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений.

Методы коллективной экспертизы, внимание к которым было привлечено с начала 60-х годов, в настоящее время достаточно продвинуты.

К их числу можно отнести прежде всего метод "мозговой атаки".

Большое значение придается проблемам организации коллективной экспертизы, с тем чтобы обеспечить в зависимости от конкретных условий ее проведения анонимность экспертных заключений, обратную связь, многотуровость, нивелирование возможных эффектов конъюнктурности и конформизма экспертных суждений и т. д.

Коллективная экспертиза является одним из основных ин­струментов принятия важных управленческих решений.

Принятие решения ЛПР

Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений либо единственного решения, если разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают к ЛПР.

Они служат основной базой для принятия управленческого решения.

Поскольку принятие решения - это не только наука, но и искусство, постольку прерогатива принятия решения принадлежит ЛПР.

Наряду с результатами экспертизы при принятии решения ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю.

Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся ответственность за принятое решение, ЛПР отдает предпочтение тому или иному альтернативному варианту решения.

Разработка плана действий

Решение принято. Однако не менее важная задача - добиться его успешной реализации.

Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного - ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень многое.

При этом следует отметить, что план - это не раз и навсегда заданная догма. Ведь мы живем и действуем в изменяющемся мире. Если в плане не найдет отражения изменение условий, в которых должны осуществляться запланированные действия, иными словами, если при планировании не будет действовать механизм обратной связи, то успех организации сомнителен.

Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться.

План, в случае если это целесообразно, должен корректироваться.

Контроль реализации плана

Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации принятых планов действий.

В монографии освещены основные теоретические положения, раскрывающие содержание категорий "учетно-аналитическая информация" и "организация", исследована и уточнена роль учетно-аналитической информации в организационной системе управления. В работе выявлены ключевые аспекты повышения роли учетно-аналитической информации в достижении главной цели управления организацией - обеспечении ее безопасности и устойчивости. Рекомендуется студентам, аспирантам, слушателям системы послевузовского образования, практикующим бухгалтерам, собственникам и руководителям организаций.

Обоснован системный подход к управлению персоналом организации, раскрыта сущность деятельности персонала, дана его классификация. Изложены современные концепции управления и кадровой политики, а также методы подбора (найма) и комплексной оценки персонала. Рассмотрена проблема человеческого потенциала менеджера (сущность, элементы, методы оценки, эффективность). Предложены методика оценки управленческого потенциала менеджеров и направления развития человеческих ресурсов. Впервые публикуется подход к выявлению способных к менеджменту людей, развитию потенциала менеджеров и оценке эффективности их работы. Затронуты вопросы адаптации менеджеров в организациях, планирования служебной карьеры и расстановки персонала. Для руководителей предприятий и организаций, специалистов по управлению персоналом, преподавателей и аспирантов.

Четвертое издание учебника "Управление организацией" подготовлено учеными Государственного университета управления. Введены изменения в структуру ряда глав, включены новые материалы, отражающие результаты последних научных исследований в области управления, а также опыт их практического использования в организациях. Для студентов, аспирантов, специалистов организаций, изучающих современные проблемы управления. Учебник окажет реальную помощь в учебе и работе по формированию систем управления, отвечающих требованиям динамично развивающейся экономики России.

В данном учебном пособии рассмотрены проблемы управления окружающей средой в организациях строительной индустрии, производства строительных материалов строительного комплекса России. Приведены основная законодательная база, организационно-правовые основы охраны окружающей среды, производственная деятельность организаций строительной отрасли. Проанализирован зарубежный и отечественный опыт создания систем управления окружающей средой на основе стандартов ИСО серии 14000. Предложена методология создания системы управления окружающей средой (СУОС) - экологического менеджмента в организациях строительной отрасли, включая руководство по подготовке СУОС к сертификации, приведены общие принципы организационно-функциональных структур СУОС для организаций строительной отрасли в соответствии с требованиями стандарта ГОСТ Р ИСО серии 14000-98. Учебное пособие предназначено для руководителей и специалистов строительной отрасли, преподавателей, студентов...

Рассматривается проблема совершенствования методологии анализа в системе управления финансовым состоянием коммерческой организации в современных условиях. В первой главе излагаются теоретические основы анализа в управлении финансовым состоянием коммерческой организации; во второй и третьей - методологические, методические и прикладные аспекты анализа финансового состояния коммерческой организации; в четвертой - возможности использования результатов анализа финансового состояния в обосновании программ финансового оздоровления организаций. Для научных и практических работников, занимающихся вопросами анализа финансового состояния коммерческих организаций, преподавателей, аспирантов и студентов вузов.

Важнейшие вопросы теории и практики управления персоналом организаций рассматриваются с точки зрения целей организации и направлений ее развития. Изучаются эволюция менеджмента, общие и специальные функции управления, закономерности создания и совершенствования организации. Определяется система управления персоналом, анализируются комплексные функции формирования, использования и развития персонала организации с учетом затрат на их реализацию в рамках современных концепций менеджмента. Материал основан на богатом отечественном и зарубежном опыте. Приведены многочисленные практические примеры. Даются необходимые рекомендации. В 4-е издание включен новый актуальный материал, изменены некоторые формулировки в связи с результатами новейших исследований. Для студентов, аспирантов и преподавателей вузов, слушателей системы послевузовского образования. Учебное пособие может быть использовано для самостоятельного изучения предмета, а также в качестве справочника руководителями и...

Учебное пособие направлено на формирование системы знаний и навыков в области построения структуры риск-менеджмента организации, реализации методов диагностирования, оценки и управления рисками и антикризисного управления организацией в целом. В пособии рассмотрены: природа экономической категории риска; эволюция представлений о риске; подходы к построению системы риск-менеджмента организации, осуществлению программ мониторинга риска. Подробно представлены современные технологии оценки и управления рисками; приведены примеры расчетов и конкретные практические ситуации. Отдельная глава посвящена основам антикризисного управления. Учебное пособие предназначено для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлениям подготовки в области экономики и финансов, сотрудников консалтинговых фирм, риск-менеджеров.

Раскрыты теоретические основы менеджмента и особенности геологоразведочного производства как объекта управления. Рассмотрена специфика стратегического и инновационного менеджмента, управления персоналом и производительностью на геологоразведочном предприятии, а также основные направления совершенствования управления. Изложены теоретические основы и методические принципы организации и планирования геологоразведочного производства. Значительное место занимает рассмотрение проблем организации, нормирования и оплаты труда на геологоразведочных работах в современных условиях. Уделено большое внимание особенностям управления проектами, роли и месту проекта в процессе производства геологоразведочных работ, технологии составления проектных и сметно-финансовых расчетов. Показана сущность, задачи и роль логистики как фактора совершенствования организации геологоразведочных работ. Раскрыты основы, функции и особенности предпринимательства применительно к геологоразведке.

Организационная коммуникация - это новая тема для нашего читателя. Прежде всего, интересен подход - применение научной лингвистики в организационной практике. Организационная коммуникация является важным элементом работы организаций, поскольку информирует и направляет действия людей в организации. Организационная коммуникация часто выходит за рамки формальных правил, должностных инструкций, ее относят к чему-то скрытому - слухам, корпоративным мифам. Таким образом, попятно, что организационная коммуникация, фактически - это способ формирования не только деятельности, а и корпоративной культуры, ценностей и стратегий. Вот почему эта книга будет интересна не только специалистам по прикладной лингвистике, теории коммуникации, организационной психологии, но и практикам, которые хотят разобраться в этой проблеме.

О чем эта книга И компании и некоммерческие структуры должны эффективно работать, живя в плохо предсказуемых и постоянно меняющихся условиях. Поэтому им нужен не просто руководитель, а менеджер, владеющий специфическими знаниями и навыками менеджмента в организациях. Из книги, посвященной как раз этим компетенциям, вы узнаете: Об организации как явлении природы, о хаосе, синергии и самоорганизации. Об организации изнутри, об особенностях людей и их ролей в организации. Об организации вовне, кому и зачем нужна организация, что в ее продукте важно потребителю и как делать что-нибудь полезное хорошо. О ключевом менеджерском навыке - "способности правильно диагностировать дискомфортные ситуации, выходить на "корень зла" и находить наиболее рациональные способы решения сформулированных проблем" (предлагается универсальный инструмент). О значительных ресурсах, которые сразу высвобождаются, если перестать делать то, чего делать вообще не...