Увольнение сотрудника - процесс сам по себе малоприятный. К тому же из разряда тех, что могут легко обернуться непредвиденными последствиями и судебными разбирательствами. А увольнение топ-менеджера и вовсе случай особый - у этой категории сотрудников все топовое: задачи, цели, зарплаты и... конфликты, которые могут возникнуть при расставании. О том, с какими сложностями можно столкнуться, увольняя топ-менеджера, и как их избежать, рассуждают управляющий партнер адвокатского бюро «Ковалев, Рязанцев и партнеры» Евгений Ковалев, директор филиала кадрового холдинга «АНКОР» Ольга Хакимова, генеральный директор ГК «Планета Авто» Андрей Кольцук и руководитель отдела правового консалтинга компании «ВнешЭкономАудит» Елена Калеменева.

По каким причинам чаще всего увольняют топ-менеджеров?

Евгений Ковалев:

Прежде чем ответить на этот вопрос, надо определиться, кого считать топами. Мы привыкли, что это генеральный директор, его замы, главбух... Но есть виды бизнеса, где сотрудники формально не занимают руководящих должностей, но являются ключевыми фигурами, на которых, по сути, весь бизнес и держится. Чаще всего это распространено в адвокатской, аудиторской, врачебной практике. Думаю, их тоже можно назвать топами.

Елена Калеменева:

Пока законодательство РФ не содержит такого понятия, как «топ-менеджер». И порой из-за свободных формулировок, которыми работодатель обозначает должности руководящего состава, возникают вопросы. Например, относится ли к управленческой должность, обозначенная в штатном расписании как финансовый директор? С одной стороны, все понимают, что это замдиректора по финансовым вопросам. Но если сотрудник хочет получать гарантии, предусмотренные для заместителя руководителя, формально он должен так и называться - «заместитель генерального директора». Следовательно, при увольнении уже на этой стадии может возникнуть спор, является ли человек топ-менеджером.

И все же что заставляет владельца бизнеса или генерального директора увольнять топ-менеджеров?

Ольга Хакимова:

- «АНКОР» буквально несколько месяцев назад, в феврале этого года, проводил исследование с целью выяснить причины увольнения сотрудников разных категорий. 95% респондентов, занимающих руководящие должности, сказали, что они приняли решение покинуть компанию самостоятельно, и только 5% были уволены по инициативе работодателя. Основной причиной увольнения им называли низкую эффективность и несовпадение взглядов на дальнейшее развитие компании.

Елена Калеменева:

Пик увольнений топ-менеджеров пришелся на 2008 – 2009 гг. Экономический кризис заставил многих собственников встать у руля компаний, в том числе и чтобы сэкономить на зарплатах наемных руководителей. Тогда-то владельцы компаний поняли, насколько эффективен или неэффективен имеющийся у них аппарат. В это время многие грамотно расстались с ненужными работниками и заменили топ-менеджеров, одновременно оптимизируя процесс управления.

Евгений Ковалев:

Увольнение любых работников, в том числе и топ-менеджеров, происходит тогда, когда надежды и ожидания одной стороны не совпадают с надеждами и ожиданиями другой. Частный случай - несовпадение взглядов по поводу развития предприятия.

Евгений Ковалев:

Есть такое правило: своим вниманием к первому нарушению ты, возможно, исключишь последующие. И, наоборот, своим невниманием к первому ты последующие провоцируешь. Поэтому если работодатель фиксирует все недочеты, нарушения функционала или дисциплины топом и, что важно, вовремя доносит это до его внимания, то расставание впоследствии не будет конфликтным. Обе стороны будут понимать его причину, а когда причина понятна - нет почвы для взаимных обвинений.

Ольга Хакимова:

До конфликтного увольнения вообще лучше не доводить, потому что эмоции работодателя в конечном итоге могут дорого ему обойтись. Поэтому если в компании все же было принято решение уволить топа, то готовить человека к этому надо заранее.

Елена Калеменева:

От работодателя требуется хорошее знание трудового законодательства, потому что зачастую он даже не может грамотно объяснить сотруднику причину его увольнения. Распространенный пример: увольнение работника по причине непрохождения испытательного срока. Но в девяти случаях из десяти работодатель в процессе этого испытательного срока не делает никаких замечаний работнику, не следит за четким выполнением функционала. Да, у нас не любят документально фиксировать какие-то вещи, но очень часто именно своевременно задокументированное нарушение во многом облегчает жизнь работодателя при возникновении конфликта.

- С какими трудностями владелец может столкнуться, увольняя наемного управленца?

Андрей Кольцук:

Самая главная трудность - это потеря управленца, то есть человека, который исполнял и контролировал производственный или бизнес-процесс. Это потеря денег, вложенных в человека, потеря какой-то информации. При этом найти замену руководителю в России не так просто. С одной стороны, у нас дефицит кадров, но с другой - дефицит рабочих мест. Получается парадокс: найти работу непросто, но и найти работника тоже большая проблема.

Ольга Хакимова:

Зачастую собственник не может четко сформулировать те задачи и сроки, которые он ставит своим топам. Нередки случаи, когда они формулируются в процессе работы. А потом возникают взаимные претензии: «Ты это не выполнил!» - «А ты не говорил, что это надо выполнять!». В России часто пренебрегают простыми правилами: все условия должны быть прописаны в договоре, а все нарушения - документально зафиксированы. И потому во время конфликтов не могут ничем ответить на обвинения увольняемого.

Елена Калеменева:

Согласна. Нередко работодатели обращаются к юристам за помощью, когда вопрос с увольнением топ-менеджера становится очень остро и дело пахнет судебным иском. Но стоит заглянуть в документацию, как становится понятно: компания не готова к этому процессу. Если собственник хочет уволить человека как не прошедшего испытательный срок, то он в обязательном порядке должен объяснить причину. Большинство директоров даже не знают, что это надо делать.

Евгений Ковалев:

Об увольнении сотрудника надо начинать думать в момент подписания договора. И вопросы увольнения лучше всего оговаривать на стадии мира и дружбы, когда обе стороны не имеют претензий друг к другу, потому что потом, когда начнется конфликт и в дело вступят эмоции, адекватно договориться будет очень сложно. Зачастую эти конфликты порождены несогласованностью на начальной стадии.

Как быть, если конфликта избежать не удалось и топ-менеджер отказывается писать заявление по собственному желанию?

Елена Калеменева:

В Трудовом кодексе четко зафиксировано то, что мы можем уволить работника только на основании, предусмотренном трудовым законодательством или иными законами. И только в одной статье ТК имеется оговорка, где говорится, что иные основания для расторжения договора могут быть предусмотрены в самом трудовом договоре. Но в отношении заместителей, руководителей структурных подразделений эти основания уже не действуют. Поэтому на стадии заключения трудового контракта можно предвидеть какие-то ситуации и прописать их, но перепрыгнуть норму закона мы все равно не сможем.

Евгений Ковалев:

Нет ничего проще, чем уволить человека. Надо просто внимательно соблюсти процедуру. А как у нас получается? На стадии увольнения собственника захлестывают эмоции, в основании для увольнения пишется причина, которую для себя сформулировал работодатель, но которая не является законным основанием. Работник обращается в суд, и начинается тяжба, которая длится полгода или даже больше. После нее, как правило, сотрудник восстанавливается, получает компенсацию за вынужденный прогул, а потом увольняется по собственному желанию.

Андрей Кольцук:

Чаще всего этого никак не избежать. Можно лишь грамотно построить работу с коллективом, донести до каждого работника ценности компании. В этом случае риски, что уволенный управленец прихватит с собой часть команды, снижаются. На рынке есть понятие стоимости того или иного специалиста, поэтому даже если уходящий предложит твоему сотруднику более выгодные финансовые условия, выгода эта будет небольшая. И здравомыслящий человек никогда не променяет компанию, ценности которой он принял, на новое место работы, где ему всего лишь предложили чуть больше денег.

Елена Калеменева:

Самый действенный способ избежать появления необходимости увольнять управленца и тем самым предотвратить текучку в коллективе - это повысить кредит доверия к нему. Например, дать ему небольшую долю бизнеса и сделать его партнером.

Какие, на ваш взгляд, есть способы подсластить пилюлю, увольняя управленца?

Ольга Хакимова:

Увольняемый топ-менеджер должен быть уверен, что получит, если нужно, рекомендации. Если, конечно, увольняют не за воровство или растрату. Кроме того, на Западе развита такая услуга, как аутплейсмент - содействие в последующем трудоустройстве уволенных работников. Это сильно снижает градус накаленности отношений при расставании работника с работодателем.

Евгений Ковалев:

Принято считать, что аутплейсмент - услуга для работника, который уходит из компании. Но ведь она позитивно сказывается и на самой компании, на тех людях, которые остаются в ней работать. Если они видят, как руководство относится к человеку, покидающему предприятие, то сохраняется та лояльность, которой так добиваются руководители всех без исключения компаний.

Андрей Кольцук:

Если конфликт уже возник, то никакие позитивные рекомендательные письма не помогут расстаться мирно. Я не считаю, что это эффективный способ расставания, по крайней мере, не сталкивался с таким.

- Насколько эффективно соглашение о неразглашении коммерческой тайны, которое подписывают с топами?

Евгений Ковалев:

Весь багаж интеллектуальной собственности очень подвижен вместе с его носителем, поэтому работодателю порой очень сложно отследить, что именно привнес в компанию новый сотрудник и что вынес при увольнении. Но какие бы документы ни подписывал топ-менеджер при приеме на работу, самым важным контролером является его репутация. Если он позиционирует себя как порядочного человека, то никогда не станет разглашать информацию о том предприятии, откуда он уволился, потому что в первую очередь это ударит и по его имиджу. Доносчиков и предателей никто не любит.

Елена Калеменева:

Часто организации, которые хотят соблюсти коммерческую тайну, не определяют ее документально. То есть не прописывают приказом, что именно является той самой тайной, не определяют перечень лиц, которые будут иметь к ней доступ. При этом работник может нести ответственность за сохранность такой информации, если он сам каким-то образом обеспечивал ее сохранность. К сожалению, работодатели формально подходят к этому вопросу: если допуск подписан, значит, можно с работника спросить, если информация просочилась. Не всегда это удается сделать, и на сегодняшний день большинство соглашений о неразглашении конфиденциальной информации не работает.

Андрей Кольцук:

Соглашение о неразглашении конфиденциальной информации неэффективно, потому что какого-то преследования, кроме административного, в России за это не предусмотрено. Теоретически работодатель может подстраховаться на стадии подписания договора, но юридически обязать человека, например, заплатить за потери, понесенные из-за оглашения какой-то информации, невозможно.

- Как сделать так, чтобы увольнение топ-менеджера не сказалось негативно на репутации компании?

Ольга Хакимова:

Руководитель должен как минимум продумать, какую официальную версию увольнения топ-менеджера донести до коллектива и транслировать вовне. Потому что слухи в компании разлетаются очень быстро и негативно сказываются на рабочем процессе.

Евгений Ковалев:

К любой ситуации надо подходить индивидуально. Нельзя сказать, что увольнение топ-менеджера из какой-то организации негативно скажется на ее репутации. Возможно и обратное: если сам топ - человек тяжелый и конфликтный, то компания, которая его уволила, наберет очков, потому что вовремя избавилась от проблемного руководителя.

Андрей Кольцук:

Потери в данном случае несут обе стороны, но я не думаю, что смена директора сильно скажется на имидже компании. Имиджевая составляющая при расставании носит очень индивидуальный характер. Если управленца увольняют из-за хищения или потому, что он проглядел факт хищения, - это одно. Если он не устраивает работодателя с точки зрения выполнения своих обязанностей - это другое. Бывает, что стороны просто не находят общего языка в процессе работы. Поэтому объединить вопросы репутации и назвать способы ее сохранения невозможно.

Сюжеты: Персонал

Мне часто приходится проводить собеседования с топ-менеджерами, которые переходят из одной компании в другую. Они рассказывают о мотивах, которые заставляют их сменить работу. Но есть взгляд и с другой стороны — это точка зрения владельцев бизнеса. Что заставляет их расставаться со своими «топами»?

Безусловно, причин так же много, как и людей, однако, можно выделить несколько типов менеджеров, на мой взгляд, наиболее ярких и узнаваемых.

Рантье. Предположим, в компанию на определенную позицию приходит топ-менеджер, который был взят на новое перспективное направление (например, лизинг, факторинг или развитие сети в регионе). Владелец готов вложиться в этот проект и платить определенный процент топ-менеджеру. Они оговаривают бонус, например, 5 или 10% с каждого клиента. Такая схема пока очень выгодна владельцу. Менеджер работает, сдвигает дело с мертвой точки, развивает бизнес, создает имидж компании в регионе. Количество клиентов увеличивается, принося топу стабильный доход.

Однако со временем такое развитие ситуации начинает напрягать владельцев бизнеса. Вот что рассказал мне один из них: «Зарплата моего топа растет как на дрожжах, да ещё плюс обещанный опцион. Работает не больше других рядом сидящих менеджеров, не умнее их, а получает совершенно неадекватные деньги. Ведь клиенты приходят не лично к нему, а в компанию, которая имеет хороший имидж и репутацию и которая, между прочим, была создана благодаря моим усилиям».

Владелец невольно начинает выискивать негативные качества топа, который воспринимается теперь как человек, получающий такие деньжищи практически ни за что. Раздражение собственника растет. В ход идут, в зависимости от личных особенностей владельца, разные механизмы. Кто-то подключает службу безопасности, начинает прослушивать телефон, кто-то провоцирует скандал. Причем часто это делается невольно, владельцу просто нестерпимо каждый раз доставать деньги из кармана.

Что может сделать в этой ситуации топ-менеджер, который чувствует, что над его головой сгущаются тучи? В моей практике был случай, когда сам менеджер, понимая, что сумма, которую он получает, несопоставима его усилиям, вышел на откровенный разговор с владельцем: «Я понимаю, что уже не так активно работаю, но у нас была договоренность — мы оставим её в силе или будем менять?» Эта ситуация разрешилась благополучно, однако в 90% случаев судьба «рантье» предрешена. Споры заканчиваются увольнением менеджера. Решающее значение здесь имеют не только уровень вложений топа в дело, но и порядочность владельца.

Профкапиталист. Очень распространенный сейчас тип менеджеров. Обычно они работают в компании от полутора — максимум до двух лет. Их «продают» хед-хантинговые агентства за хорошие деньги, с хорошим резюме.

Владелец крупной консалтинговой компании недавно рассказал мне об одном своем топе: «Пришел в компанию, полгода адаптировался, а в следующие полгода я понял, что толку от него нет. Потом ещё полгода думал, как бы это дело „разрулить“, чтобы никто не понял, что я „попал“ на деньги, „клюнув“ на резюме, красивые слова, самопрезентацию. Как же я не увидел, что это „мыльный пузырь“?»

Как правило, в таких ситуациях владелец старается спокойно все устроить, «отдать» топа обратно в хедхантинговое агентство, а иногда даже специально организует звоночек, чтобы его переманили в другую компанию, лучше всего к конкурентам. И история повторяется снова.

Владельцы уже поняли, что люди такого рода, профкапиталисты, как бы собирают свое резюме, каждый раз переходя на более высокую позицию с более высокой зарплатой. Это — бойцы за выдающееся резюме, которые уже стали VIP-клиентами хедхантинговых компаний, куда возвращаются каждые полтора года, и те продают их с блестящими рекомендациями. Один собственник, «разоблачивший» такого менеджера, поделился со мной деталями этой истории: «Пока у меня работал, закончил МВА, выучил ещё один иностранный язык, добился, чтобы его должность называлась громко и звучно. Поучаствовал в разных презентациях и международных конференциях, в общем, повысил свою стоимость на рынке. Ушел он в конце года, после того, как получил все премии и бонусы».

Оппозиционер. Однажды ко мне обратился крупный промышленник, столкнувшийся с топом-оппозиционером: «Он, по сути, не может принять, — рассказывал клиент, — что над ним есть владелец — хозяин компании. Ведь это моя компания, я её придумал. Сотрудники имеют право высказать свое мнение, но в конечном итоге последнее слово за мной. Топ мне нужен для того, чтобы реализовывать мою стратегию бизнеса, а не для того, чтобы придумывать свою. Он может предложить свои идеи и на уровне обсуждения все его знания, весь его опыт будут очень важны, но он не должен оспаривать уже принятые мной решения».

Оппозиционеры — всегда яркие личности: умеют хорошо говорить, вести за собой. Часто создают некие группировки в компании и вместо того, чтобы заниматься делом, азартно ведут оппозиционную борьбу против владельца, не всегда конструктивную, как бы «раскачивая» компанию изнутри. Владелец до поры до времени терпит, а потом, бывает, с треском выгоняет топа. Такие люди появляются на рынке труда и говорят: «Я был не согласен со стратегией бизнеса акционеров».

Откатчик. Считает, что платят ему незаслуженно мало, и компенсирует эту «несправедливость» тем, что просто зарабатывает деньги для себя, например, продавая продукцию по заниженной цене или заключая контракты на рекламу, получая разницу себе в карман. Об одном из таких менеджеров мне однажды рассказал совладелец рекламного агентства: «Я доверял этому человеку. А когда обман вскрылся, не мог сразу поверить, что он на такое способен. Конечно, мы с ним расстались, но я не стал выметать сор из избы и афишировать причины увольнения, чтобы другие не думали, что тоже могут три года подворовывать, а потом просто перейти в другую компанию».

Обычно такая информация утаивается, уголовных дел не возбуждают, жестких приказов не выпускают, с менеджером расстаются тихо-мирно. Что позволяет топам долго слоняться по рынку, получать хорошие деньги и жить припеваючи.

Демагог. Приходя в компанию, искренне хочет работать в ней долго. Он прекрасно подкован теоретически, может красиво рассуждать о стратегии и миссии компании, делегировании полномочий, согласованности функционально-ролевых ожиданий и многих других важных для компании вещах. Конечно, он затмевает людей менее ярких, ориентированных на дело, а не на красивые слова, и владелец «ведется» на это. «Он проводил длительные совещания, — рассказывал мой клиент, — организовывал обсуждения, все ходили вдохновленные, глаза горели... Но потом я понял, что реальной отдачи от него нет. Тратим время на совещания, а результата никакого».

Я попыталась описать те причины, которые, по мнению владельцев, приводят к увольнению топов. Когда менеджеры приходили в компании, владельцы надеялись, что те принесут пользу. Однако с ними приходилось расставаться.

Обычно, когда я разговариваю с разочаровавшимися владельцами, они спрашивают: «Скажите, что я сделал не так, можно ли было что-то поменять с самого начала? Не хочется платить большие деньги, а потом увольнять». Когда мы начинали обсуждение, то становилось понятно, что у каждого из этих топов, безусловно, ярких и интересных, были свои уникальные качества, на которые владелец мог опереться, чтобы максимально эффективно использовать своего сотрудника.

Например, профкапиталист прекрасно может создавать имидж компании, хорошо выступать на различных публичных мероприятиях, он может прекрасно представлять компанию на переговорах с иностранными партнерами или важными клиентами.

Оппозиционер, видящий в первую очередь проблемы компании, может быть полезен при обсуждении важных стратегических вопросов. Диалог с таким человеком может помочь более четко и ясно увидеть ситуацию в компании, когда нужно выявить риски проекта и вероятные трудности, и, может быть, в итоге принять решение о невозможности реализовать задуманное. И если энергию оппозиционера направить на такое обсуждение, а не на создание коалиций и интриг, он принесет пользу.

Рантье, который смог создать эффективный бизнес в одном регионе, вполне может сделать то же самое в другом.

Конечно, все намного сложнее с менеджерами, которые попадают в категории откатчиков и демагогов. Здесь я могу посоветовать уже на начальном этапе отделять зерна от плевел и не приписывать людям не присущих им качеств. Однако откатчик не всегда приходит с желанием поживиться. Многие становятся таковыми, когда сталкиваются с некой несправедливостью и отсутствием контроля. Поэтому надо с самого начала четко и ясно оговаривать условия, которые и для той, и для другой стороны будут справедливыми. А если это не удается, не приглашать человека в компанию.

Демагог тоже вряд ли нужен коммерческой организации, которая ориентирована на дело, но он может быть успешен в других сферах. В моей практике был случай, когда вице-президент крупной корпорации, вынужденный уйти из бизнеса, перешел в политику. Сейчас мы видим его на экранах телевизоров. Там его карьера сложилась удачно.

Я уверена, что каждый владелец, задумавшись над этими проблемами, сможет понять человека, с которым вступает в деловой контакт и, не приписывая ему несуществующих качеств, сможет актуализировать те, которые принесут успех.

Увольнение - чаще всего непростой и болезненный процесс. В случае увольнения топ-менеджера из числа руководящих лиц компании это, зачастую, процесс еще и затратный.

В последние несколько лет в России сложилась устойчивая практика по выплате крупных компенсаций в случае, если топ-менеджер покидает свою компанию не по собственной инициативе или вынужден сделать это раньше предполагаемого срока окончания контракта.

Благодаря большой сумме выплат - обычно они составляют сумму окладов от шести месяцев до года - такие компенсации получили название "золотой парашют".

И на этой стадии часто возникает конфликт интересов: работодатель думает, как бы минимизировать размер выплат, а то и избежать их вовсе, а работник заинтересован в максимальной сумме компенсации.

В данной статье мы рассмотрим несколько вариантов судебных споров, сопровождающих подобные разногласия.

Действующее законодательство на сегодняшний день предполагает два основания выплаты компенсации:

В случае расторжения трудового договора с топ-менеджером в связи со сменой собственника имущества организации (ст. 181 ТК РФ);

В связи с принятием решения о прекращении трудового договора (п. 2 ст. 278 ТК РФ).

В обоих случаях увольняемому лицу должна быть выплачена компенсация не ниже трехкратного среднемесячного заработка, что установлено ст. 279 ТК РФ.

Однако по выплатам сумм компенсации на настоящий момент сложилась разнообразная судебная практика, которую мы рассмотрим далее.

1. Суд отказывает в выплате трехкратного заработка по ст. 181 ТК РФ, поскольку истец, несмотря на руководящую должность, уволен по другим основаниям.

Сотруднику при требовании в выплате "золотого парашюта" бывает сложно доказать, что обстоятельства его увольнения дают ему право на компенсацию.

Судебная практика. Сотрудник обратился с иском о взыскании компенсации отпуска при увольнении, выходного пособия и морального вреда, ссылаясь на то, что при увольнении ему было выплачено выходное пособие лишь за 10 дней, а не в размере трех средних окладов, как предусмотрено ст. 181 ТК РФ в случае увольнения заместителя директора по сокращению штата.

Отказывая в удовлетворении требований, суд ссылался на обстоятельства, по которым запись в трудовой книжке истца о принятии его на руководящую должность не соответствует тексту приказа, на который имеется ссылка в трудовой книжке. Другие документы, которыми бы подтверждался факт принятия его на указанную должность в данное время, а именно заявление о приеме на работу, приказ, трудовой договор, отсутствуют.

В этой связи вывод суда относительно того, что наличие записи в трудовой книжке при отсутствии приказа, на основании которого она произведена, не подтверждает факт приема истца на руководящую должность, апелляционный суд счел обоснованным.

Отказывая в удовлетворении требований о взыскании выходного пособия в размере трехмесячного оклада, суд руководствовался тем, что увольнение имело место по иному основанию, а именно в связи с отказом работника от продолжения работы при изменении условий трудового договора, что не дает ему права выплаты такой компенсации.

(Апелляционное определение Пензенского областного суда от 29.03.2016 по делу N 33-980/2016)

2. Если при смене собственника организации руководитель увольняется по собственной инициативе, компенсация не выплачивается.

Действующая редакция ТК не дает однозначного ответа на вопрос, во всех ли случаях прекращения трудового договора по п. 2 ст. 278 ТК РФ следует выплачивать данную компенсацию. Комментарий Пленума Верховного Суда в этом отношении представляется недостаточно полным и не разъясняет ряд вопросов, которые остаются открытыми.

В данном случае работник не может быть уволен по инициативе работодателя. Однако он может сам отказаться от продолжения работы в связи с названными обстоятельствами, новый собственник в течение 3 месяцев имеет право расторгнуть трудовой договор с топ-менеджером.

Судебная практика. Истец обратился в суд с требованием признать незаконным отказ работодателя произвести окончательный расчет при увольнении согласно ст. 181 ТК РФ.

Суд, отказывая в удовлетворении требований, обосновал свою позицию тем, что ст. 181 ТК РФ в редакции до 02.04.2014 устанавливала, что в случае расторжения трудового договора с руководителем организации, его заместителями и главным бухгалтером в связи со сменой собственника имущества организации новый собственник обязан выплатить указанным работникам компенсацию в размере не ниже трех средних месячных заработков работника.

Указанная компенсация выплачивается руководителю организации, его заместителям и главному бухгалтеру в случае расторжения с ними трудового договора в связи со сменой собственника имущества организации, т.е. при расторжении договора по инициативе работодателя по п. 4 ч. 1 ст. 81 ТК РФ.

Пунктом 2 ст. 278 и ст. 279 ТК РФ, на которые также ссылался истец, установлена выплата руководителю организации компенсации за досрочное расторжение с ним трудового договора по решению уполномоченного органа юридического лица, либо собственника имущества организации, либо уполномоченного собственником лицом (органом) о прекращении трудового договора при отсутствии виновных действий (бездействия) руководителя.

Тем самым, учитывая, что истец уволен не по основаниям, предусмотренным п. 4 ч. 1 ст. 81 либо п. 2 ст. 278, п. 3 ч. 1 ст. 83 ТК РФ, правовые основания для удовлетворения иска отсутствуют.

(Апелляционное определение СК по гражданским делам ВС Республики Бурятия от 02.04.2014 по делу N 33-1456)

Судебная практика. Истица обратилась в суд с иском о взыскании выходного пособия и компенсации за нарушение срока ее выплаты, а также денежной компенсации по день фактической выплаты пособия.

Решением районного суда иск удовлетворен частично, с работодателя взыскано выходное пособие единовременно и проценты в размере 1/300 действующей ставки рефинансирования Банка России от не выплаченных в срок сумм задолженности окончательного расчета за каждый день задержки по день фактического расчета включительно.

Апелляционным определением СК по гражданским делам данное решение было отменено по следующим основаниям.

При разрешении данных исковых требований надлежало руководствоваться положениями ст. 78 ТК РФ, предусматривающей, что трудовой договор может быть расторгнут в любое время по соглашению сторон, а также положениями гл. 27 ТК РФ, регулирующей выплаты компенсаций увольняемым работникам.

Из соглашения о расторжении трудового договора следует, что дополнительно к расчету при увольнении работнику подлежит выплатить выходное пособие в размере пяти должностных окладов в связи с расторжением трудового договора по соглашению сторон.

Суд не учел, что указанным соглашением данная сумма подлежит выплате дополнительно к расчету при увольнении и является дополнительной компенсационной выплатой за расторжение трудового договора по соглашению сторон.

Поэтому суду надлежало проверить и дать оценку доводам сторон о наличии у истицы права на получение данной компенсационной выплаты, то есть о нарушении прав истицы на ее получение при расторжении трудового договора по соглашению сторон.

Компенсации - денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных обязанностей, предусмотренных настоящим Кодексом и другими федеральными законами.

Выплата компенсаций работнику в связи с увольнением по собственному желанию, в связи с расторжением трудового договора по соглашению сторон законом не предусмотрена; у ответчика также отсутствуют локальные нормативные акты по вопросу таких компенсационных выплат.

Удовлетворяя исковые требования о взыскании выходного пособия в связи с расторжением трудового договора по соглашению сторон, суд первой инстанции не учел установленные по делу обстоятельства, не руководствовался положениями трудового законодательства, в том числе ст. ст. 164, 178 Трудового кодекса Российской Федерации, не учел, что трудовым договором с истицей, локальными актами ответчика не установлена выплата компенсации на основаниях и в размере, определенных в соглашении о расторжении трудового договора между сторонами, а также не принял во внимание основание увольнения истицы и вследствие этого пришел к ошибочному выводу о наличии оснований для взыскания в пользу истицы компенсации при увольнении по соглашению сторон в сумме <...> и производных от этого требований о денежной компенсации за нарушение сроков выплаты при увольнении, процентов.

Из вышеизложенного следует, что у истицы не возникло право требования от работодателя выплаты компенсационного возмещения.

(Апелляционное определение СК по гражданским делам Алтайского краевого суда от 03.09.2014 по делу N 33-7125/2014)

3. Если увольнение руководителя произошло в связи с принятием им необоснованного решения, повлекшего за собой нарушение сохранности имущества, неправомерное его использование или иной ущерб имуществу организации, компенсация не выплачивается.

Работодатель вправе уволить заместителя руководителя организации за принятие необоснованного решения, если докажет, что именно такое решение повлекло неблагоприятные последствия для организации.

Согласно п. 48 Постановления Пленума Верховного Суда РФ от 17.03.2004 N 2 при рассмотрении вопроса о том, являлось ли принятое решение необоснованным, необходимо учитывать, наступили ли неблагоприятные последствия именно в результате принятия этого решения и можно ли было их избежать в случае принятия иного. При этом работодатель должен представить подтверждение наступления неблагоприятных последствий.

Судебная практика. Суд первой инстанции пришел к правильному выводу о том, что правовых оснований для взыскания с ответчика в пользу истцов компенсации в размере трех окладов в соответствии со ст. 181 Трудового кодекса РФ не имеется, поскольку компенсация при увольнении, предусмотренная ст. 181 Трудового кодекса РФ, выплачивается исключительно в случае расторжения трудового договора с руководителем организации, его заместителями и главным бухгалтером в связи со сменой собственника имущества организации, то есть по основанию, предусмотренному п. 4 ч. 1 ст. 81 Трудового кодекса.

Поскольку истцы уволены по основанию, предусмотренному п. 9 ч. 1 ст. 81 ТК РФ, основания и законность увольнения истцами не оспаривались, то оснований для удовлетворения заявленных требований не имеется.

(Апелляционное определение СК по гражданским делам Санкт-Петербургского городского суда от 20.03.2014 по делу N 33-3988/2014)

Таким образом, из вышеприведенной судебной практики можно сделать вывод о том, что при желании и должном нормативном обосновании работодатель может либо свести компенсационные выплаты к минимуму, либо избежать их вовсе. Но, принимая такое решение, нужно учитывать возможные последствия, поскольку такая практика увольнений может в будущем отпугнуть потенциальных заместителей уволенных топ-менеджеров. Чаще всего в таких ситуациях стороны находят компромисс в перечислении компенсации, равной трехмесячному заработку сотрудника.

Автор к. п. н. Александр Крымов директор по развитию консалтинговой компании "Академия практической психологии" при Российском обществе психологов и факультете психологии МГУ
Журнал "Консультант " № 9, 2005 год

Александр Крымов, директор по развитию консалтинговой компании "Академия практической психологии" при Российском обществе психологов и факультете психологии МГУ, к. п. н.

В резюме соискателя едва ли не первое, что бросается в глаза - это частота смены мест работы. Если за короткий промежуток времени их больше пяти-шести, то не исключено, что кандидат относится к числу "летунов". Особенно внимательно к этому моменту стоит отнестись руководителю компании при оценке претендентов на VIP-вакансии.

Действительно, частая смена работы не самая положительная характеристика потенциального сотрудника. Ведь это может отражать неуживчивость человека в коллективе или несоответствие его профессиональных качеств предъявляемым требованиям. В конце концов, можно ли ожидать, что такой человек надолго задержится в вашей фирме? Однако, "штучный" подбор кадров сложен именно сравнением подходящих кандидатур. Поэтому стоит более внимательно отнестись к оценке каждого претендента. Тем более, если речь идет о руководителях высшего звена, редких технических специалистах, а также "start-up" или "project"-менеджерах, призванных открыть для работодателя новые направления деятельности.

В поисках новых горизонтов

В первую очередь нужно отметить, что смену мест работы соискателем следует оценивать лишь за период последних десяти лет, начиная с середины 90-х. До этого периода экономическая ситуация в стране, несформированный рынок труда, массовая социально-психологическая и профессиональная дезадаптация населения приводили к хаосу в поиске рабочих мест.

Психологи утверждают, что молодой, энергичный и амбициозный человек (а других вряд ли станут рассматривать на должность менеджера высшего звена) "выдерживает" на одном рабочем месте не более 5-6 лет. А для некоторых психологических типов этот срок составляет 2-3 года. Практический опыт управления персоналом чаще всего подтверждает эту позицию. Далее топ-менеджеру требуются новые перспективы, причем далеко не только финансовые. До 80 процентов случаев смены места работы у таких людей объясняется потребностью в новых "вызовах", горизонтах, личных и профессиональных достижениях. Не так уж и редки случаи, когда люди ради всего этого готовы даже к некоторой потере в заработной плате.

В России, в отличие от более "развитых" с точки зрения бизнеса странах, у менеджеров не так уж много шансов сделать серьезную карьеру в одной фирме. Понятно, что транснациональная корпорация со столетней историей имеет гораздо больше должностных позиций и "ступенек". Причем топ-менеджеры таких компаний - люди разных возрастных групп. В то время как обычная для современной России фирма, существующая с начала 90-х, имеет штат в несколько сотен человек. Возраст большинства руководителей в такой организации 35 - 40 лет. Причем следует иметь в виду, что уступать кому-либо свои посты они не собираются. В результате на нашем рынке труда совсем не редки случаи, когда единственной возможностью для карьерного роста оказывается смена работодателя.

Таким образом, при оценке кандидата один-два перехода с места на место за последние десять лет не стоит считать негативным фактором.

Объективные причины ухода топ-менеджера

Существует несколько достаточно частых и при этом объяснимых поводов более частой смены мест работы. Первая из них требует от человека, рассматривающего кандидатуру топ-менеджера, простой внимательности. В резюме соискателя обозначены переходы с места на место с интервалом 1-2 года, причем не всегда с повышением. Однако, в действительности это всего лишь переходы из одного юридического лица в другое в рамках одной и той же фирмы (холдинга), вызванные реструктуризациями. В таких случаях человек может "менять работу", оставаясь в том же кабинете, за тем же столом и на том же кресле. Это вовсе не редкость.

Большинство менеджеров по типу личности можно отнести к одной из двух групп. Представители первой из них хорошо работают в условиях регулярного бизнеса, требующего в основном правильного исполнения управленческих функций. Предприятие может при этом развиваться, но постепенно, запланировано, эволюционно. Представители другой, напротив, более успешно справляются со сложными, непредсказуемыми, "революционными" ситуациями. То есть такими, где необходимо быстро принимать нестандартные решения. Зато в налаженном бизнесе они начинают скучать, и могут стать скорее вредными, создавая ненужные проблемы и сложности.

На сегодняшний день в отечественном бизнесе очень распространен временный найм высокооплачиваемых профессиональных управленцев, то есть работа по контракту для реализации того или иного проекта. Например, фирма направляет работника в отдаленный регион сроком на один-два года специально с целью выстроить производство и затем передать его в регулярную систему управления. Однако нередко компании, предъявляя такие условия, испытывают затруднения с кадрами. Большинство потенциально пригодных кандидатов не соглашаются на временную занятость. Они предпочитают более стабильные, гарантированные условия найма.

Следует заметить, что такой стиль работы характерен и для зарубежных фирм, "прощупывающих" российские рынки. Если в начале 90-х годов они обычно направляли в нашу страну группы своих специалистов, то теперь они все чаще создают управленческие команды из местных кадров. При этом решение о прекращении проекта или закрытии представительства может быть принято штаб-квартирой в любой момент, независимо от качества работы сотрудников. Оно может быть вызвано какими-либо иными соображениями.

Если задача работодателя - организация такого рода временных проектов, то соответствующие записи в резюме кандидата скорее положительный, чем отрицательный признак. Другое дело, что необходимо проверять, действительно ли смена мест работы объясняется плановым завершением предыдущих проектов, а не иными причинами.

"Ответственные" моменты биографии кандидата

Нередко в деловой биографии кандидатов есть более важные признаки для их оценки, чем частота смены мест. Например, повышение или понижение должностного уровня. Хорошо, если соискатель, переходя с места на место, постоянно увеличивал свою ответственность, сложность задач, уровень оплаты труда. Вызывает сомнение ситуация, когда он менял место директора фирмы на менеджера по продажам.

Не слишком благоприятным фактором является резкая смена профиля компании. Например, человек сначала руководил мебельным производством, потом - оптовой фирмой, реализующей продукты питания, а далее - страховой компанией. Это скорее говорит о завышенной самооценке и примитивных представлениях о бизнесе, чем о разностороннем профессионализме. Ведь в наше время рынок стал слишком сложным, чтобы навыки, полученные в одной области, можно было бы с легкостью переложить на другую.

Наконец, не стоит доверять кандидатам, которые, не имея реального управленческого опыта, пытаются сделать должностной прыжок сразу после получения дополнительного образования (например, МВА). Этот факт свидетельствует лишь о том, что у человека хватило сил и времени на посещение занятий и сдачу экзаменов, а также средств на оплату. Но никак не подтверждает уровень его профессионализма.

Анализ трудовой биографии кандидата, отраженной в его резюме, - важный и полезный инструмент профессионального отбора. Но отнюдь не единственный. Как бы мы ни относились к фактам более или менее частой смены работы кандидатами, все же главными в их оценке остаются такие технологии, как углубленное интервью, ситуационные испытания, решение кейсов, экспертные оценки. Не следует забывать и о получении рекомендаций с прежних мест работы. Наконец, вершина процесса профессионального отбора - испытательный срок, или адаптационный период.

В России управлять карьерой нереально

В США существует распространенная практика career management, то есть, планирования и управления карьерой. Каждый менеджер знает, на какой пост и при каких условиях он может рассчитывать в определенный срок. Это мотивирует персонал, а также является удобным инструментом перспективного планирования для управляющего трудовыми ресурсами. В современной России такое вряд ли возможно, поскольку владельцы отечественных компаний далеко не всегда представляют себе их будущее на перспективу в ближайшие два-три года.

"Можно выделить пять причин увольнения топ-менеджера"

Рынок труда меняется, все чаще и чаще сотрудники предпочитают тех работодателей, которые прислушиваются к их мнению, доверяют их опыту и знаниям. Подобная ситуация стала более характерна для управленческих позиций. Это привело к тому, что топ-менеджеры, не достигнув взаимопонимания с собственником одной компании, переходят в другую. О типичных причинах их желания поменять работу мы побеседовали со Светланой Долговой, руководителем КА "SuperAgent".

- Светлана Анатольевна, каковы основные мотивы смены места работы у топ-менеджеров?

Мы провели анализ подбора топ-менеджеров в различных областях бизнеса. На основе него выделили пять основных причин:

• профессиональный рост, самореализация, поиск более интересной работы по содержанию;
• необходим дальнейший карьерный рост;
• не соответствие заработной платы усилиям сотрудника;
• окончание проекта, закрытие компании;
• переезд компании.

- А можно ли как-то сгруппировать причины наиболее характерные для определенной области бизнеса?

Да, мы выявили такую тенденцию: топ-менеджеры, занятые в области финансов и логистики чаще меняют работу из-за того, что организация значительно удалена от дома. А вот, например, в маркетинге решающим фактором является невозможность самореализации руководителя в компании.

- Какая частота смены мест работы является допустимой для этой профессии?

Успешный руководитель работает в одной компании хотя бы более двух лет. Но мне бы не хотелось быть категоричной. Жизненные ситуации бывают разные, и короткий промежуток работы не всегда говорит о низких профессиональных качествах соискателя. Если проанализировать выбранные нами резюме, то средний промежуток времени работы в одной компании для топ-менеджеров колеблется от трех до пяти лет.

- На что обращают внимание потенциальные работодатели, изучая резюме кандидатов на вакансию топ-менеджера?

Конечно, они анализируют содержание работы, делал ли кандидат какие-то проекты с нуля, принимал ли решения самостоятельно, каких результатов достиг, какое количество человек было в его подчинении. Также обращают внимание на стилистику самого резюме. Оно может дать намек на структурность мышления кандидата, его соответствие формальным требованиям. При подборе топ-менеджера всегда необходимо глубокое длительное интервью, несколько встреч, чтобы оценить соискателя по достоинству. Ведь нужно выявить не только наличие необходимого опыта, но и умение действовать самостоятельно, решать проблемы, потенциал кандидата, его подход к управлению персоналам, жизненные принципы.

- Светлана Анатольевна, увольнение топ-менеджера кому доставляет больше хлопот: ему самому или предприятию?

Вопрос увольнения топ-менеджеров актуален для любой компании. Ведь чем дольше он работает на предприятии, чем больше вопросов решает, чем более он харизматичен, тем труднее заменить такого специалиста. Почти всегда для организации выгоднее удержать топ-менеджера, чем искать ему замену. Ведь временной промежуток адаптации таких специалистов может достигать года. Хочу отметить, что и топ-менеджеру зачастую тяжело расставаться с компанией. На увольнения его подвигают не одна, а несколько причин. И, как правило, он до последнего момента пытается изменить ситуацию.

Легко не будет [Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов] Хоровиц Бен

Как правильно уволить топ-менеджера

Нанимая на работу топ-менеджера, вы рисуете радужную картину его будущего в вашей компании, подробно и в самых розовых тонах расписывая, как будет прекрасно, если он примет ваше приглашение и насколько оно выгоднее для него/нее по сравнению с предложениями любой другой компании. Но затем в один прекрасный день вы поймете, что топ-менеджера придется уволить. Попробуйте привыкнуть к этой мысли.

Обычно оказывается, что само по себе увольнение топ-менеджера проходит намного проще, чем увольнение сотрудников. Топ-менеджеры сами имеют опыт пребывания по другую сторону баррикад, поэтому ведут себя весьма профессионально. Но уволить топ-менеджера правильно – несколько более сложно и очень важно. Если вы не извлечете из этого надлежащих уроков, то вскоре опять столкнетесь с необходимостью проводить эту процедуру.

Как и во многих других ситуациях, секрет правильного увольнения топ-менеджера состоит в тщательной подготовке. Рассмотрим четыре основных этапа этого процесса, следование которым поможет вам справедливо отнестись к топ-менеджеру и одновременно усовершенствовать некоторые функции вашей компании.

Из книги Почему меня уволили? автора Дельцов Виктор

Часть I. Коридоры власти: кого хотят уволить? Предисловие к части В современном мире, в условиях жесткой, а порой жестокой борьбы и конкуренции увольнение сотрудника – весьма распространенное явление, и с этим ничего не поделаешь. Очень часто увольнение является причиной

Из книги Малый автосервис: Практическое пособие автора Волгин Владислав Васильевич

Задачи сервис менеджера Деятельность сервиса успешна, если сервис-менеджер учитывает реальности рынка и возможности своих сотрудников, заглядывает далеко вперед в оценке тенденций рынка и изменений в желаниях потребителей.Сервис-менеджер обычно исполняет следующие

Из книги Прибыльная турфирма [Советы владельцам и управляющим] автора Ватутин Сергей

Как оценить работу менеджера по телефону Результаты ваших продаж будут напрямую зависеть от качества работы ваших менеджеров, причем в первую очередь – от работы по телефону. Если клиент уже пришел в офис, то вероятность того, что он купит тур и уже никуда не денется,

Из книги GTD. Практический курс. Самоучитель по тайм-менеджменту. автора Додонов Николай

Установка таск-менеджера Перед тем, как начать, пожалуйста:1. Зайдите на сайт http://doit.im/ и зарегистрируйтесь. Выбирайте сразу PRO аккаунт, он стоит всего 600 рублей в год, при этом первый месяц можно пользоваться бесплатно.2. Скачайте на свой смартфон (и планшет, если

Из книги Покажите мне деньги! [Полное руководство по управлению бизнесом для предпринимателя-лидера] автора Рэмси Дэйв

Что должно произойти, чтобы человека пришлось уволить? Слова «освободить» и «отпустить», когда речь идет об увольнении сотрудников, кажутся странными. Хотя слово «уволить» означает «выпустить», которое может в свою очередь происходить от расхожих выражений «выпустить

Из книги Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей автора Адизес Ицхак Калдерон

Как распознать и нанять хорошего менеджера Если идеальных PAEI-руководителей не бывает, каким должен быть умелый лидер взаимодополняющей команды?Можно выделить девять составляющих его успеха. Хороший лидер:Действует сознательно. Хороший лидер понимает, что делает, и

Из книги Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию автора Детмер Уильям

Роль менеджера В самых сложных системах ответственность за достижение целей владельцев лежит на руководителях системы – от генерального директора до менеджера низшего звена. В целом теория ограничений посвящена управлению. 1. Любой может принимать решения, располагая

Из книги Быстрее, лучше, дешевле [Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов] автора Хаммер Майкл

Изменение роли менеджера Давайте вернемся к энергетической компании, о которой уже рассказывалось в начале главы. Представьте себе, что специальный менеджер, назначенный для нового процесса подключения к электросети, находится у вас в прямом подчинении. Сможете ли вы

Из книги Сознательный капитализм. Компании, которые приносят пользу клиентам, сотрудникам и обществу автора Сисодиа Раджендра

Делать то, что правильно, потому что это правильно Сознательный бизнес придерживается простого, но эффективного правила: верные действия во имя правильных целей обычно со временем приводят к хорошим результатам. Если мы слишком «лелеем результат», как говорил Будда,

Из книги Информатизация бизнеса. Управление рисками автора Авдошин Сергей Михайлович

7.3. Характеристики риск-менеджера Как уже было описано выше, особенность проектов автоматизации – это наличие подрядчика по внедрению. Действия двух организаций на одном проекте всегда являются источником риска, которым следует грамотно управлять.При выборе

Из книги Как заключить любую сделку автора Шук Роберт Л.

Прием менеджера по продажам Это прием, который может использовать любой менеджер по продажам, когда сопровождает стажера. После того как стажер закончил презентацию, но не сумел заключить сделку, менеджер говорит:– Вы не против, если я сделаю несколько замечаний, прежде

Из книги Метод Сильвы. Искусство управления автора Сильва Хосе

Личный инструктор менеджера Вы можете сделать записи на кассетах для различных целей и их комбинаций. Например, можно задать себе релаксацию, либо программирование, либо комбинацию релаксации и программирования. Или составьте запись сложной новой процедуры, которую

Из книги Легко не будет [Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов] автора Хоровиц Бен

Шаг 3. Отдавайте себе отчет, почему вы должны уволить людей Иногда, принимая решение о сокращении персонала, члены совета директоров пытаются ободрить топ-менеджеров, предлагая им позитивно взглянуть на эту процедуру. Они говорят что-то вроде: «Мы получим прекрасную

Из книги Как организовать дистанционный бизнес? автора Шестакова Екатерина Владимировна

6.5. Как уволить работника Если в вашем бизнесе задействованы дистанционные работники, то для них установлен особый порядок увольнения. В отличие от других видов трудовых договоров, для которых основания расторжения предусмотрены в Трудовом кодексе РФ, в случае

Из книги Результативность. Секреты эффективного поведения автора Стюарт-Котце Робин

Что означает матричная структура для менеджера? Принятие организацией матричной структуры имеет ряд значений для управленческой деятельности менеджеров. Использование этой структуры требует различных знаний о менеджменте, системах и процедурах. Но самое главное –

Из книги ORG [Тайная логика организационного устройства компании] автора Салливан Тим

Заплатить, чтобы уволить Коллективная ненависть к топ-менеджменту, получающему огромное жалованье, лишь возрастает, когда генеральных директоров увольняют с огромным «золотым парашютом».Стэн Линч был уволен с поста генерального директора компании Merrill Linch в 1997 году, его